As conseqüências foram diferentes para cada sexo. Ao se comportar de forma mais conciliatória, os homens foram bem avaliados por seus interlocutores. Já as mulheres muito assertivas foram, em geral, vistas de forma negativa. Para os autores, estes resultados devem ser levados em conta no ensino de técnicas de negociação. O estudo foi publicado na revista Negotiation and Conflict Management Research.

Fonte: Revista Mente e Cérebro

- Não entendo! Muitas das vezes quando eu olhei para o senhor, durante a competição, notei que estava sentando, descansando, e, no entanto, conseguiu cortar muito mais lenha do que eu. Como pode ser?

- Você se engana! Quando me via sentado, na verdade, eu não estava apenas descansando, estava também afiando o machado.

HÁBITO 2 - Tenha um objetivo em mente
Antes de começar qualquer tarefa, o resultado final deve ser mentalizado. Avalie se o caminho que está percorrendo está correto e se o levará ao objetivo desejado.

HÁBITO 3 - Priorize
Aja e priorize o que é mais importante. Não perca tempo com o que não é prioridade, focando nas ações mais importantes.

HÁBITO 4 - Busque o “ganha-ganha”
Busque soluções mutuamente benéficas, proporcionando relacionamentos pessoais e profissionais mais saudáveis e duradouros.

HÁBITO 5 - Primeiro compreenda, depois queira ser compreendido
Escute, favoreça um entendimento mais profundo das questões e uma comunicação mais clara com as pessoas.

HÁBITO 6 - Crie sinergia
As diferenças podem trabalhar a seu favor. Descubra opções melhores do que o “meu jeito” ou o “seu jeito”.

HÁBITO 7 - Afine-se
A evolução contínua na área social, emocional, física e intelectual, aumentará sua produtividade pessoal e profissional.

Fonte: http://www.franklincovey.com.br/

A forma de samurai é fruto de um longo processo de seleção natural. Os ancestrais da espécie, há gerações atrás, não possuíam essa “cara de samurai” tão definida em suas carapaças. Apresentavam formas e relevos aleatórios. Mas em razão da variedade de caranguejos alguns espécimes apresentavam formas de carapaças que lembravam samurais (da mesma forma que vemos rostos em nuvens).

Ao longo dos séculos, pescadores recolheram vários caranguejos em suas redes. E no momento da seleção, muitas vezes encontravam algum que, por sorte do animal, havia nascido com esta forma que hoje os caracteriza, ou algo semelhante a isto.

Por toda a crença e superstição presente na cultura destas pessoas, temiam por matar estes “privilegiados” espécimes e os atiravam de volta ao mar. Já aqueles cujas formas não se pareciam com nada conhecido eram mortos e consumidos. Com isso os “cara de samurai” começaram a se tornar maioria, pois sempre sobreviviam e conseguiam gerar descendentes. E Depois de muito tempo, deixaram de ser maioria e passaram a ser toda a população.

Outra história que exemplifica o mecanismo por trás da evolução e seleção natural é visto no desenvolvimento das bactérias.

Para combater infecções causadas por bactérias, os médicos receitam antibióticos. Em alguns casos, depois de um certo tempo ministrando certo antibiótico para um certo tipo de infecção, percebe-se que as bactérias começam a apresentar uma resistência, ou seja, o remédio pára de funcionar em casos semelhantes. Por que isto ocorre? É o mecanismo da seleção natural se apresentando.

O antibiótico funciona como um agente selecionador. Bactérias mais fracas, que não possuam resistência ao antibiótico, morrem, enquanto as mais resistentes conseguem sobreviver, reproduzem-se e passam sua carga genética resistente adiante. Com o tempo, forma-se uma população de bactérias resistente ao antibiótico, tornando a droga inócua.

Os cientistas são forçados então a descobrir um novo composto que ataque esta nova população de “super bactérias”.

Mas por que alguns indivíduos da colônia inicial de bactérias são resistentes aos efeitos do antibiótico? Simplesmente porque seres de uma mesma população são diferentes entre si. Nascem com características físicas próprias que os destacam uns dos outros. Seja a cor dos olhos, a compleição física, anomalias genéticas, maior ou menor resistência a certas substâncias. A posse de uma característica distintiva pode favorecer ou desfavorecer o indivíduo dependendo da situação.

Se você tiver nascido mais alto e mais forte que se irmão, terá mais chances de seguir uma carreira na Aeronáutica do que ele. Mas se seu sonho profissional for na área jurídica, esta vantagem na aparência não lhe trará qualquer benefício.

Em um conjunto populacional as mutações são um dos dois fatores da evolução (o outro é a seleção). A primeira vem de forma rápida, a segunda é extremamente lenta e gradual. Mas a combinação é perfeita.

Numa população, se a característica distintiva favorecer a sobrevivência, ela será passada para a frente. Os indivíduos que a apresentam terão maior sucesso e maiores chances de deixar descendentes, que herdarão a característica deles. A próxima geração, então, contará com uma proporção maior de indivíduos portadores da característica distintiva favorável. Se não favorecer, é eliminada.

Mas e daí? O que isto tem a ver com gestão? É que o mecanismo evolutivo não se apresenta com exclusividade na natureza. É regra presente também no ambiente de negócios.

Existe uma infinidade de empresas competindo em cada segmento de mercado. Cada uma delas irá seguir uma estratégia própria, lançando produtos e promovendo-os, buscando atender, satisfazer e conquistar o consumidor. Algumas terão sucesso, outras nem tanto. O que determinará isto? Alguma característica distintiva apresentada pela estratégia e produto de maior sucesso, que o fará conquistar o mercado. Esta estratégia será então reproduzida pelos produtos “seguidores” – filhos do produto percursor. E os demais? Irão quebrar e sair do mercado. Seleção natural!

E qual característica é a vencedora? Como saber antes que a história seja contada? Lembre-se, várias empresas partem, cada qual com um plano próprio. Pela lei da estatística, dentre um elevado número de opções, alguma irá ser mais favorável que as demais. Qual? Se soubéssemos todos seríamos vencedores, chegando empatados ao final.

Quer dizer que competição é sorte? Não. Mas carrega uma carga inegável de aleatoriedade.

Que isto não sirva para amenizar a frustração ou angústia de nenhum empreendedor que luta por seu sucesso, pois apesar de ser uma razoável compreensão das regras do jogo, não irá dar a ninguém a satisfação perseguida pelo sucesso profissional e muito menos o conforto material que este sucesso irá proporcionar.

Então, continue refinando sua estratégia e buscando moldá-la de forma a tornar-se a característica distintiva favorável no processo de seleção. E saiba que todos estão fazendo suas apostas. Alguém a de vencer. É a regra natural!

Hoje a teoria da decisão leva em conta os custos de aquisição da informação, postulando que as pessoas seguem procurando informações pertinentes a uma escolha até que o custo da busca supere o valor da nova informação.

Na maioria das vezes, a maneira mais fácil de encontrar uma solução viável é tentar alguma estratégia já conhecida que funcionou para outro problema parecido ou observar como outras pessoas solucionam problemas parecidos, o que implica um viés conservador a favor de conhecimentos e procedimentos comuns.

Portanto, para entendermos por que fazemos certas escolhas e não outras, devemos levar em conta a história e a cultura do contexto específico em que a decisão foi tomada. Não existimos fora do ambiente social e a racionalidade varia conforme o contexto e a percepção de cada indivíduo.

Em nossa rotina diária enfrentamos situações, na sua maioria, análogas que podem ser enquadradas em regras, esquemas ou procedimentos generalizáveis. Estes esquemas formam aquilo que chamamos de “consciência prática”.

Geralmente não fazemos uma escolha meticulosa de uma lista de alternativas possíveis. O conhecimento prático nos fornece soluções rápidas, adequadas a várias situações em função da analogia existente entre elas. Mesmo quando ponderamos nossas opções, o conhecimento prático molda a definição do problema, limitando as ações pensáveis, orientando as estratégias para abordá-lo.

Recompensas emocionais também afetam nossas decisões. Nos motivamos pelo sentimento de dever, pela generosidade ou por amor, e muitas vezes ganhamos mais de certos benefícios, tais como respeito, prestígio, carinho ou confiança, do que de recompensas racionais.

Assim, há algumas situações em que a ação emocional é mais eficaz que a ação deliberada, e muitas outras nas quais a deliberação orientada pelas emoções leva a decisões mais sábias que cálculos frios.

A idéia é bem simples: somos promovidos sempre que demonstramos capacidade superior à função que ocupamos, até ficarmos presos a uma função a partir da qual não conseguimos mais progredir. Por que paramos de ser promovidos? Propõe o princípio, num raciocínio bem simplório, que é porque atingimos nosso limite de competência. Ou seja, ao final de sucessivas promoções por mérito, todos tendem a encontrar uma função na qual não conseguem mais se destacar.

Se uma pessoa se revelar competente no desempenho das suas funções, será promovida ao nível hierárquico imediatamente superior. Se voltar a ter sucesso em suas novas tarefas, será de novo promovida. Assim sucessivamente, até chegar ao ponto em que já não consegue dar conta do recado.

O profissional terá atingido o seu nível de incompetência e estagnado. Como a despromoção não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização a que pertencem.

Imagine o efeito disto: organizações maduras com vagas preenchidas por profissionais com desempenho, no máximo, mediano. A eficiência da organização é comprometida, levando para o fundo sua produtividade e lucro.

Pior! O mundo, em suas múltiplas instâncias – políticas, empresariais, culturais, etc. – seria fundamentalmente governado por incompetentes.

Parece que não era por loucura que você se questionava: “Como é que todo um bando de idiotas consegue estar à frente de empresas, partidos políticos e funções públicas?” Mas cuidado, as pessoas podem estar fazendo a mesma pergunta em relação a você.

É claro, não se propõe ser este princípio a razão de todo o problema de gestão de pessoas das empresas. Mas que, convenhamos, tem certa lógica, não podemos negar.

E de quem é a culpa? Da organização que promoveu o funcionário, pois este, até aquele estágio, tinha feito por merecer? Do profissional que buscou crescer em sua carreira até encontrar um desafio maior que suas habilidades? Do modelo de promoção por mérito, que busca dar o devido reconhecimento a quem é de direito?

Do ponto de vista pessoal, pergunte-se: “Sou competente na posição que ocupo?” Daí, quando surgir uma oferta de promoção, analise: “Serei competente na nova função?” Se não, é melhor ser ótimo onde você já está e organizar sua vida a partir dessa perspectiva.

Mas quem de nós tem coragem de recusar uma promoção? Aposto que são poucos, e parte deles não por consciência de seus limites, mas por medo do novo.

Já, se for você um gestor com responsabilidade sobre uma equipe, olhe para ela e responda: “Tenho funcionários nesta condição? Aqueles que, percebo terem atingido o próprio limite de competência, podem ser ajudados?” Dê uma cutucada firme nestas pessoas. O susto e o apoio podem fazê-las acordar e buscar a melhora que lhes garantirá a empregabilidade e o devido retorno para a organização.

Quando em sociedade nossas vidas estão inter-relacionadas e freqüentemente trabalhamos de forma cooperada com outros indivíduos, seja para construir uma cidade ou apenas tentar arranjar alguma coisa para o jantar.

Mas se alguém der um jeito de, contra o princípio da cooperação, aproveitar os benefícios da coletividade sem levantar um dedo, por que não escolher esta opção? A resposta é que, provavelmente ou idealmente, esta pessoa seria punida pelos demais indivíduos ao agir assim.

O modelo matemático proposto por Hauert desenha, num primeiro cenário, uma comunidade onde convivem três tipos de indivíduos: os cooperadores, que executam a sua parte da tarefa e são recompensados pelo esforço; os desertores, que se negam a executar o trabalho, mas mesmo assim se beneficiam pelo trabalho dos outros; e os punidores, que penalizam os desertores.

Quando o envolvimento em uma atividade é obrigatório, mais cedo ou mais tarde surgirão os desertores, que tentarão se beneficiar do trabalho dos outros, não participando do esforço do grupo. À medida que este comportamento tem sucesso, mais e mais indivíduos se verão tentados a reproduzi-lo, pois o benefício existe e o custo é zero. Ao longo do tempo esta se torna a atitude mais comum, enfraquecendo a coletividade e culminando com a ineficiência do arranjo coletivo.

Esta situação equivale a uma sociedade com regras frouxas, na qual seus membros conseguem se fazer impunes mesmo descumprindo com suas obrigações. A existência da impunidade é o que sustenta o comportamento do desertor. Não há nada de errado com a opção de um indivíduo de não participar da tarefa coletiva. O erro está em deixar que este indivíduo tenha o mesmo ganho daqueles que trabalharam para o resultado.

O efeito sobre o modelo ao se permitir a existência de um indivíduo desertor, sem a possibilidade de excluí-lo do benefício coletivo, tem o mesmo efeito de leis ineficientes para a sociedade real em que vivemos.

Todos raciocinamos sobre a regra do custo versus benefício. Se consigo me beneficiar sem incorrer em custo pessoal, que motivação eu teria para assumir os custos? Já, se ao optar por não assumir o custo pessoal me fosse imposto a exclusão da participação no benefício coletivo, a omissão não é tão proveitosa.

Mas a punição em si, como atitude de controle, não é a melhor forma de conseguir a adesão de todos. O impedimento ao ganho quando não há contribuição, ou de outra forma, o ganho como direito exclusivo de quem participa é um estímulo mais eficiente.

Quando a punição tem que ser exercida, o indivíduo desertor já se fez presente na sociedade e exigirá o esforço do indivíduo punidor para reconduzi-lo à condição de cooperador. Neste caso os indivíduos desertores se proliferaram, forçando os indivíduos punidores a manterem vigilância sobre todo o grupo a um preço alto para eles mesmos.

Já numa segunda simulação, na qual se introduziu um quarto tipo de indivíduo – o não participante – que não assume responsabilidade alguma, mas também não usufrui dos benefícios do trabalho do grupo, o resultado é bem diferente.

A existência deste quarto indivíduo no modelo equivale à situação real de exclusão do benefício daqueles indivíduos que fazem a opção por não participarem do esforço do grupo. Como dito, não há nada de errado em alguém não querer participar de uma tarefa. É uma opção que lhe deve ser dada. O erro se encontra na permissão da participação no benefício coletivo por estes indivíduos.

O controle do grupo, nesta segunda simulação, é logo assumido por indivíduos punidores, que irão garantir a justa distribuição do ganho obtido pelo esforço conjunto. Impondo a exclusão do comportamento desertor, transformando indivíduos que se omitem em indivíduos não participantes, inibindo assim a possibilidade do surgimento do comportamento desertor.

O estímulo para se tornar desertor neste segundo cenário é reduzido, pois não se impede que o indivíduo se omita, mas se impede que o mesmo se beneficie. E diferente da primeira simulação, fomenta-se a colaboração e o arranjo social evolui.

Daí se concluir que o convencimento supera a punição. Pois cabe a cada indivíduo escolher seu papel. Permitindo até mesmo a omissão se esta satisfizer a pessoa. Mas, o benefício é estímulo e direito exclusivo daqueles que para ele contribuíram. Ou seja, trabalhe e ganhará seu prêmio. Se não quiser trabalhar, não há problema algum, só não terá prêmio algum por isto.

O que este pesquisador fez foi demonstrar com rigor matemático algo que nos é bastante intuitivo. A idéia de que uma sociedade que permite o surgimento de comportamentos “sangue suga” está fadada ao fracasso.